Montag, 18. November 2024 · Ausgabe Nr. 50
Macht & Empathie: The Power Paradox
Dieser Newsletter untersucht das Macht-Paradoxon, bei dem Individuen durch prosoziales Verhalten Macht erlangen, jedoch oft Empathie verlieren, sobald sie eine Autoritätsposition innehaben. Er erforscht die negativen Auswirkungen von Macht auf das Verhalten, wobei das „Kekstest"-Experiment als Beispiel dient, und diskutiert, wie Macht zu einem Mangel an Empathie und erhöhter Isolation von Führungskräften führen kann. Der Newsletter betont die Bedeutung von Selbstreflexion und ehrlichem Feedback, um die negativen Effekte von Macht zu mildern.
«Die Kunst liegt darin, die Macht zu kontrollieren, bevor sie dich kontrolliert. Es geht nicht darum, wie viele Kekse man nimmt, sondern wie viele man teilt.»
Liebe Freunde,
Diese Woche beschäftigen wir uns mit dem Machtparadoxon und einem spannenden Experiment, das eindrucksvoll zeigt, wie Macht unser Verhalten in sozialen Situationen negativ beeinflussen kann.
Die negativen Seiten der Macht
Macht ist die Fähigkeit, Ressourcen zu kontrollieren, Entscheidungen zu treffen und somit Dinge zu beeinflussen.
Insofern ist Macht in gewisser Weise das Werkzeug, dass uns hilft Veränderungen herbeizuführen.
Doch sie hat auch einen Einfluss auf uns und unser Verhalten. Besonders am Arbeitsplatz beeinflusst Macht, wie wir denken und mit anderen umgehen. Und das hat nicht nur positive Seiten.
Ein wissenschaftliches Experiment verdeutlicht dies eindrucksvoll.
Beim sogenannten „Kekstest“ müssen drei Versuchsprobanden über ein gesellschaftliches Thema diskutieren.
Eine der drei Personen wird zufällig ausgewählt und darum gebeten die Beiträge der anderen zu bewerten. Sie wird also in eine Machtposition versetzt.
Kurz darauf bringen die Forscher einen Teller mit fünf Keksen in den Raum. Statistisch gesehen greift die Person, die die anderen bewerten durfte, häufiger zuerst zu, nimmt sich öfter einen zweiten Keks und isst diesen häufiger mit offenem Mund [1].
Sie demonstriert (unbewusst) ihre Macht.
Tatsächlich ist dieses Phänomen gut erforscht.
Studien zeigen, dass mächtige Menschen weniger mitfühlend sind [Quelle] und dazu neigen, die Perspektiven anderer auszublenden [Quelle].
Weitere Forschung zeigt, dass mächtige Personen oft überschätzen, wie positiv sie von anderen wahrgenommen werden. Diese Illusion kann riskantes oder unangemessenes Verhalten fördern [Quelle].
Neurowissenschaftler konnten ausserdem zeigen, dass Macht die Gehirnfunktionen beeinflusst - zum Beispiel sinkt die Aktivität der Spiegelneuronen [Quellen]. Ebenfalls bemerkenswert ist der Anstieg des Testosteronspiegels, der zu impulsiverem und rücksichtsloserem Verhalten führen kann [Quelle].
Interessanterweise benötigen wir Empathie und Pro-soziales Verhalten, um Macht zu erlangen. Sobald wir jedoch eine Machtposition erlangt haben, verschwinden diese wichtigen Eigenschaften häufig. Dacher Keltner, Sozialpsychologe an der University of California, Berkeley, nennt dieses Phänomen den Power Paradox - das Machtparodoxon.
Mit wachsender Macht wächst also die Distanz [Quelle]. Das ist gefährlich. Denn oft traut sich dann niemand mehr, den Mächtigen zu widersprechen – Autoritätshörigkeit verbietet Widerworte.
Doch diese „Schönwetterberichte“ führen zu einer gefährlichen Filterblase, der sogenannten Executive Isolation. In dieser Blase fehlt es an kritischem Feedback, und Fehlentscheidungen bleiben unentdeckt, bis es zu spät ist.
Die Kunst besteht darin, Macht zu kontrollieren, bevor sie dich kontrolliert. Das erfordert Selbstreflexion und ein Umfeld, das ehrliches Feedback ermöglicht.
Der Kekstest ist deswegen mehr als nur ein witziges Experiment. Es ist eine Metapher für Führung. Es geht nicht darum, wie viele Kekse man sich nimmt, sondern wie viele man teilt.
Macht bedeutet Verantwortung. Denn letztlich ist sie nur ein Werkzeug – die Frage ist, wie wir es nutzen.
Eine Frage für dich
Lou Solomon rät Führungskräften, sich regelmässig diese Fragen zu stellen, um ihr eigenes „Machtprivileg“ zu überprüfen:
Hast du eine Gruppe von Freunden, Familienmitgliedern oder Kollegen, die sich nicht um deine berufliche Position und deine Machtposition scheren und dir helfen können, auf dem Boden der Tatsachen zu bleiben?
Hast du einen Coach oder einen Mentor, der dir ehrliches Feedback gibt?
Wann hast du das letzte Mal von einem Mitarbeiter oder von Kollegen negatives Feedback erhalten?
Verlangst du manchmal spezielle Privilegien?
Lässt du manchmal Andere ins Rampenlicht?
Isolierst du dich im Entscheidungsprozess?
Gibst du deine Fehler zu?
Bist du bei der Arbeit, zu Hause und im Rampenlicht dieselbe Person?
Redest du dir manchmal ein, dass es Ausnahmen oder andere Regeln für Menschen wie dich gibt?
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