Wie Hochleistungsteams entstehen

Liebe Freunde,

Entschuldigt bitte den verspäteten Versand diese Woche - kurz vor Versand stürzte das System ab und alles war weg. So mussten wir den Newsletter ein zweites Mal schreiben.

Diese Woche: Die Apollo-Mission ist ein einzigartiges Beispiel für ein echtes Hochleistungsteam - doch das war nicht von Anfang an so.

Die Apollo-Mission und Zusammenarbeit

1961 verkündete US-Präsident John F. Kennedy seine Vision von der Mondlandung.

Dies war der Beginn des Apollo-Programms der NASA, ein ehrgeiziges Vorhaben, bei dem eine Mischung aus militärischen, staatlichen und zivilen Stellen zusammenarbeiten musste:

Da waren die Astronauten wie Neil Armstrong und Buzz Aldrin, ehemalige Testpiloten, die an der Front dieses Abenteuers standen.

Dann gab es die Ingenieure und Wissenschaftler, angeführt von Wernher von Braun, der für die Entwicklung der Saturn V-Rakete verantwortlich war.

Ausserdem gab es eine Mannschaft aus Flugdirektoren und Mission Control-Spezialisten.

Jede Gruppe brachte ihre eigene Kultur, ihre eigenen Prioritäten und ihr eigenes Ego mit.

Foto: Apollo 11 Crew: Neil Armstrong, Michael Collins und Buzz Aldrin Quelle: NASA

1966 kam es zu einem hitzigen Streit: Der Hitzeschild der Apollo-Raumkapsel musste beim Wiedereintritt in die Erdatmosphäre vor Temperaturen von über 2’760 Grad Celsius schützen.

Auf der einen Seite standen die Ingenieure. Sie hatten den Hitzeschild sorgfältig entworfen und die für den Erfolg erforderliche Dicke und das Material genau berechnet.

Auf der anderen Seite standen die Astronauten, deren Leben auf dem Spiel stand. Sie trauten den Berechnungen der Ingenieure nicht. Buzz Aldrin, der für seine Akribie und Detailversessenheit bekannt war, plädierte für einen dickeren, robusteren Hitzeschild.

Die Ingenieure wehrten sich jedoch dagegen mit dem Argument, dass zusätzliches Gewicht die gesamte Mission gefährden könnte, vor allem weil der Treibstoff begrenzt war.

Auch unter den Wissenschaftlern gab es viele Konflikte. Die einen plädierte dafür, zwei separate Raumschiffe zu verwenden – eines, das auf dem Mond landen würde, und eines, das in der Mondumlaufbahn bleiben sollte.

Eine zweite Gruppe bevorzugte jedoch den Direktanflug, bei dem ein einziges Raumschiff direkt auf dem Mond landen und zur Erde zurückkehren würde.

Chris Kraft, der Leiter des Flugbetriebs, erinnerte sich an die Spannungen während dieser Zeit: „An Konflikten mangelte es nie. Wir stritten über jeden Punkt, diskutierten jedes Detail, weil wir wussten, was auf dem Spiel stand.“

Im Januar 1967 kam es zur Apollo 1-Katastrophe. Drei Astronauten kamen bei einem Testlauf durch ein Feuer ums Leben. Dieser tragische Vorfall führte allen vor Augen, wie real die Risiken waren und wie sehr sie aufeinander angewiesen waren.

Nach dem Unglück hielt Gene Kranz, der Flugdirektor der NASA, eine Ansprache, in der er seine Mitarbeiter daran erinnerte, dass sie von nun an für immer durch zwei Worte definiert sein würden: "Tough and Competent."

Die Tragödie und Kranz' Führung trugen dazu bei, das Team zusammenzuschweissen. Sie begannen, einander zu vertrauen. Und beide Seiten lernten die Stärken der Gegenseite schätzen. Die Astronauten erkannten, dass die Präzision der Ingenieure für ihre Sicherheit unerlässlich war, während die Ingenieure lernten, die Instinkte und Entscheidungsfähigkeiten der Astronauten unter Druck zu respektieren.

Am 16. Juli 1969 startete schliesslich Apollo 11 und landete vier Tage später erfolgreich auf dem Mond.

Die Apollo-Mannschaft durchlief die klassischen Phasen von Tuckman’s Phasenmodell - ein Modell, dass uns hilft zu verstehen wie sich Teams und Gruppen im Laufe der Zeit weiterentwickeln. Es beschreibt die vier Phasen, die Teams durchlaufen:

Forming/Formierung: In dieser Phase kommt das Team zum ersten Mal zusammen. Die Teammitglieder sind oft höflich, zurückhaltend und etwas unsicher, wie sie sich einfügen sollen. Es gibt kaum Konflikte, da jeder versucht, Spannungen zu vermeiden.

Storming/Stürmen: Die Gruppenmitglieder beginnen ihre eigenen Ideen durchzusetzen, und es kommt zu Konflikten. Unterschiedliche Persönlichkeiten, Meinungen und Arbeitsstile prallen aufeinander.

Dies ist oft die schwierigste Phase, da Spannungen eskalieren können. Machtkämpfe oder Widerstand gegen die Ausrichtung der Gruppe sind keine Seltenheit, aber sie sind ein notwendiger Teil des Prozesses, um herauszufinden, wie das Team zusammenarbeiten kann.

Norming/Normierung: Die Gruppe beginnt ihren Rhythmus zu finden. Die Teammitglieder fangen an, Konflikte zu lösen, Rollen zu definieren und Grundregeln aufzustellen.

Die Zusammenarbeit nimmt zu, das Vertrauen wächst, und es herrscht mehr Klarheit darüber, wie die Ziele der Gruppe erreicht werden können.

Performing/Durchführen: In dieser Phase läuft die Gruppe zu Höchstform auf. Die Teammitglieder wissen, wie sie effizient und effektiv zusammenarbeiten können, und sie konzentrieren sich auf das Erreichen ihrer Ziele.

Das Modell zeigt, dass Teams nicht über Nacht erfolgreich werden. Sie müssen oft erst schwierige Konfliktphasen durchlaufen (Storming), bevor sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können (Performing). DiesesVerständnis hilft Führungskräften, Teams besser zu managen, da sie wissen, dass Meinungsverschiedenheiten Teil des Prozesses sind.

Das Apollo-Programm ist ein perfektes Beispiel dafür. Was einst mit Spannungen und Auseinandersetzungen begann, endete in einer der grössten Team-Leistungen der Geschichte.

Eine Frage für dich

Wo siehst du dein Team aktuell in Tuckmans Phasenmodell? Reflektiere, ob ihr gerade mit Konflikten zu kämpfen habt, euch in der Klärung von Rollen befindet oder bereits produktiv arbeitet.

Was kannst du tun, um den nächsten Schritt zu fördern?

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