Abgeschwächte Sprache

Liebe Freunde,

Diese Woche: Was Flugzeugabstürze mit psychologischer Sicherheit zu tun haben. Und was wir alle daraus lernen können.

Was Flugzeugabstürze mit psychologischer Sicherheit zu tun haben

In den 1980er und 90er Jahren erlebte die Fluggesellschaft Korean Air mehrere schreckliche Zwischenfälle und Flugzeugabstürze. Sie galt sogar als die gefährlichste Fluggesellschaft der Welt.

Als die Ermittler nach der Ursache für diese Unfälle suchten, standen sie vor einem Rätsel. Die Piloten waren alle erfahren und bei guter Gesundheit. Auch gab es keine technischen Probleme mit den Flugzeugen.

Doch als die Ermittler die Flugprotokolle lasen und die Kommunikation sowohl im Cockpit als auch mit der Flugsicherung untersuchten, fanden sie ein Muster.

Zu dieser Zeit herrschte in der südkoreanischen Flugkultur ein extremes Mass an Hierarchie. Der Pilot hatte das Kommando. Alle anderen hatten seine Befehle zu befolgen. Tatsächlich war es nicht ungewöhnlich, dass Piloten ihre Kopiloten körperlich schlugen, wenn sie Fehler machten.

In Hofstedes Theorie der kulturellen Dimensionen gibt es eine Dimension namens Machtdistanzindex (Power Distance Index, PDI). Er gibt an, wie wahrscheinlich es ist, dass sich Personen aus einem bestimmten Land gegen Autoritäten auflehnen.

In Ländern mit tiefem PDI fühlen sich die Menschen sicher Machthaber in Frage stellen. Ein tiefer PDI symbolisiert in gewisser Weise eine flache Hierarchie. Beispiele für Länder mit niedrigem PDI sind die Vereinigten Staaten, Deutschland und die nordischen Länder.

Andererseits neigen Länder mit einem höheren PDI in der Regel zu steilen Hierarchien und autokratischen Führungsstilen. Die Menschen in diesen Ländern erheben keine Stimme gegen die Autorität. Und sie würden ihren Vorgesetzten niemals widersprechen. In den 1980er Jahren hatte Südkorea den zweithöchsten PDI der Welt.

Aus den Flugprotokollen ging hervor, dass die Kopiloten die Piloten nie direkt ansprachen, selbst wenn sie sahen, dass diese Fehler machten. Stattdessen verwendeten sie die so genannte "Mitigated Speech" (abgemilderte oder abgeschwächte Sprache). Dabei handelt es sich um eine Redeweise, die das Risiko, den Vorgesetzten zu verärgern oder verletzen, verringert.

Anstatt also das Problem offen und direkt anzusprechen, sprachen die Kopiloten in Andeutungen. Anstatt beispielsweise zu sagen: "Unsere Tragflächen sind vereist und wir müssen sofort handeln", sagten sie sowas wie: "Es könnte ein Problem mit unseren Tragflächen geben. Vielleicht lohnt es sich, das zu überprüfen".

Diese Art der Kommunikation ist nicht immer schlecht. Menschen mit einem hohen Grad an Empathie verwenden manchmal abgeschwächte Sprache, um Andere nicht zu verletzen. Aber in einem Flugzeugcockpit, in dem Probleme auftreten, kann das zu schlimmen Folgen führen.

Sobald die Ursache gefunden war, verlangte Korean Air von allen Piloten, dass sie lernen mussten fliessend Englisch zu sprechen (eine weniger hierarchische Sprache). Dies erleichterte es den Flugbesatzungen, sich von ihrem kulturellen Erbe zu befreien. Seit 1999 gab es bei Korean Air keine nennenswerten Zwischenfälle mehr.

In unseren Seminaren führen wir manchmal Fragerunden mit Vorstandsmitgliedern durch, in der die Mitarbeiter alle Fragen stellen können, die ihnen auf dem Herzen liegen. Bevor die Session beginnt, sprechen wir oft mit den Teilnehmern (ohne die anwesende Führungskraft) über die dringendsten Probleme, die sie besprechen möchten. Sie teilen diese Themen offen und direkt mit. Doch wenn der Dialog mit dem Vorstand beginnt, stellen sie entweder kaum Fragen oder verwenden eine stark abgeschwächte Sprache. Sie deuten die Probleme nur an, nennen sie aber nicht beim Namen. Es ist äusserst faszinierend, das zu beobachten.

Und das ist nur ein Beispiel für dieses Phänomen. Auch in Feedback-Diskussionen sehen wir oft eine abgeschwächte Sprache. Vielen Menschen ist es unangenehm, Probleme offen und direkt zu sprechen. Aber wenn es Probleme gibt, müssen die Menschen in der Lage sein, ihre Meinung zu sagen.

Manchmal liegt die Ursache in einem Mangel an psychologischer Sicherheit. Manchmal liegt es aber auch an den Mitarbeitern, die eine irrationale Angst davor haben, ihre Meinung zu sagen. Wenn wir die Teilnehmer fragen, warum sie die Fragen, die sie stellen wollten, nicht gestellt haben, nennen sie die Angst vor negativen Konsequenzen und sagen Dinge wie "wir wollen nicht gefeuert werden". Wenn wir sie dann nach Fällen fragen, in denen sich Kollegen zu Wort gemeldet haben und gefeuert wurden, können sie in der Regel keinen solchen Fall nennen.

Was auch immer die Ursache ist, als Führungskräfte müssen wir eine Atmosphäre schaffen, in der sich die Mitarbeiter sicher genug fühlen, um kritische Fragen zu stellen und Probleme anzusprechen. Eine Kultur der Ja-Sager führt in der langem Frist zu Problemen.

Eine Frage für dich

Wie schätzt du den Machtdistanzindex (Power Distance Index, PDI) in deinem Unternehmen/in deinem Team ein? Trauen sich die Mitarbeiter wirklich Probleme offen und direkt anzusprechen? Falls nein, woran liegt das?

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