Die häufigsten Denkfehler

Liebe Freunde,

Diese Woche: Die häufigsten Denkfehler und Cognitive Biases, die Führungskräfte stark beeinflussen können!

Indem wir uns diesen Biases bewusst werden, machen wir den ersten Schritt, um sie zu vermeiden.

Denkfehler, die Führungskräfte stark beeinflussen

Cognitive Biases (Kognitive Verzerrungen) sind gängige Fehler, die unser Gehirn macht, wenn wir denken oder Entscheidungen treffen.

Anstatt logisch zu denken, verlassen wir uns dann oft auf Gefühle oder mentale Abkürzungen. Das kann dazu führen, dass wir Situationen falsch einschätzen oder uns unlogisch verhalten.

Wie alle Menschen können auch Führungskräfte unter kognitiven Verzerrungen leiden. Hier sind einige Biases, von denen Führungskräfte häufig betroffen sind:

Confirmation Bias ist die Tendenz, Informationen zu bevorzugen, die bestehende Überzeugungen bestätigen. So könnte eine Führungskraft beispielsweise weiterhin in ein scheiterndes Projekt investieren, weil sie selektiv auf Teammitglieder hört, die ihre ursprüngliche Entscheidung unterstützen, und gleichzeitig gegenteilige Beweise ignoriert.

Die Verfügbarkeitsheuristik (Availability Heuristic) führt dazu, dass Menschen die Bedeutung von Informationen, die leicht verfügbar sind, überschätzen. So könnte eine Führungskraft, nachdem sie über den Erfolg eines Konkurrenten gelesen hat, vorschnell ähnliche Strategien umsetzen, ohne gründlich zu recherchieren, ob diese Strategien für ihr eigenes Unternehmen geeignet sind.

Hindsight Bias ist die Überzeugung, dass vergangene Ereignisse vorhersehbar waren, nachdem sie eingetreten sind. Ein häufiges Szenario ist, dass ein Projekt scheitert und eine Führungskraft behauptet, sie habe von Anfang an gewusst, dass es scheitern würde.

Selbstsüchtige Voreingenommenheit (Self-serving Bias) bedeutet, dass man Erfolge sich selbst zuschreibt und Misserfolge auf externe Faktoren zurückführt. Ein Beispiel dafür ist, wenn eine Führungskraft für ein erfolgreiches Projekt die Verantwortung übernimmt, aber äussere Umstände oder Teammitglieder für Misserfolge verantwortlich macht.

Overconfidence Bias ist die Tendenz, das eigene Wissen oder die eigenen Fähigkeiten zu überschätzen. Eine Führungskraft, die von diesem Bias betroffen ist, könnte Einwände von Kollegen ignorieren, weil sie glaubt, dass ihre eigene Erfahrung und Intuition ausreichend sind.

Gruppendenken (Group Think) entsteht, wenn der Wunsch nach Harmonie und Konsens innerhalb einer Gruppe zu einer schlechten Entscheidungsfindung führt. Ein Führungsteam könnte beispielsweise einen Konflikt vermeiden, indem es dem fehlerhaften Plan des CEO zustimmt.

Status Quo Bias ist die Vorliebe für den aktuellen Stand der Dinge und der Widerstand gegen Veränderungen. In einem kulturellen Kontext könnte sich eine Führungskraft dagegen sträuben, veraltete Unternehmensrichtlinien oder -praktiken zu ändern. Dies geschieht weil sie sich mit der gegenwärtigen Art und Weise, wie die Dinge erledigt werden, wohlfühlt.

So könnte sie beispielsweise die Einführung flexibler Arbeitsregelungen ablehnen, weil sie sich mit den traditionellen Bürozeiten wohlfühlt, obwohl die Veränderung die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung verbessern würde.

Affinitätsvoreingenommenheit (Affinity Bias) bezieht sich auf die Tendenz, Menschen zu bevorzugen, die einem selbst ähnlich sind. Dies kann zu unfairen Einstellungs- und Beförderungspraktiken führen. Eine männliche Führungskraft könnte beispielsweise eher dazu neigen, männliche Manager einzustellen und zu befördern, die dieselbe Universität besucht haben und ihn an sich selbst erinnern.

Der Halo-Effekt tritt auf, wenn der Gesamteindruck einer Person das Urteil über ihre spezifischen Eigenschaften beeinflusst. Wenn eine Führungskraft beispielsweise einen positiven Eindruck von einem charismatischen Manager hat, könnte sie dessen schlechte Leistungen in bestimmten Bereichen übersehen, was zu voreingenommenen Bewertungen und Entscheidungen führt.

Wenn wir uns unserer kognitiven Grenzen bewusst werden, können wir die ersten Schritte unternehmen, um sie zu vermeiden. Auf diese Weise machen wir weniger Fehler und können bessere Lösungen finden.

Eine Frage für dich

Geh noch einmal durch die Liste. Welche dieser kognitiven Verzerrungen hast du schon bei dir selbst oder in deinem Team beobachtet?

Neue Harvard Business manager Kolumne von Wolfgang Jenewein

Unser Kollege Prof. Dr. Wolfgang Jenewein hat eine neue Kolumne über die Rolle von Emotionen und Verletzlichkeit für Führungskräfte im Harvard Business manager veröffentlicht. Sehr lesenswert - Den Link gibts unten!

Link zur Kolumne

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