Die anderen sind Schuld

Liebe Freunde,

Diese Woche zeigen wir, warum wir unsere Fehler durch die Umstände erklären, bei anderen Menschen aber ihr Verhalten mit dem Charakter begründen - ein spannender Verhaltens-Bias.

Warum immer die anderen Schuld sind

Habt ihr das auch schon beobachtet

Wenn jemand im Verkehr einen Fehler macht - nicht blinkt, plötzlich bremst oder dir die Vorfahrt nimmt - ist er sofort ein Idiot.

Wenn du aber mal selbst etwas zu schnell fährst oder dich vordrängelst, dann hat das gute Gründe: Du bist spät dran. Dein Kind muss abgeholt werden. Der Tag ist sowieso schon zu voll.

Gleiche Handlung. Zwei unterschiedliche Erklärungen.

Dieses Verhalten - bei Anderen das Verhalten durch ihr Charakter zu erklären, bei uns durch die Umstände - ist ein gut erforschter Denkfehler: der Actor–Observer Bias.

Hier die Erklärung

Wenn wir selbst handeln (also „Actor“ sind), erklären wir unser Verhalten vor allem mit der Situation. „Ich war gestresst.“ „Die Deadline war unrealistisch.“ „Es gab tausend Abhängigkeiten.“

Wenn wir andere beobachten (also „Observer“ sind), erklären wir genau dasselbe Verhalten vor allem mit deren Persönlichkeit. „Er ist halt unorganisiert.“ „Sie ist einfach ungeduldig.“ „Die sind immer so.“

Edward Jones und Richard Nisbett haben dieses Muster schon Anfang der 70er-Jahre entdeckt.

In ihrer Studie sollten Menschen erklären, warum sie selbst etwas getan hatten - z.B. ein Studienfach gewählt - und warum ein Freund etwas Ähnliches getan hatte.

Bei sich nannten sie vor allem die Umstände („passte zeitlich“, „gute Perspektiven“), beim Freund nannten sie den Charakter („er ist ehrgeizig“, „sie ist halt so“). Gleiche Entscheidung, aber: Ich = Situation, du = Persönlichkeit.

Spätere Experimente bestätigen, wie stark die Perspektive unsere Zuschreibungen verzerrt.

In einem Experiment von Storms (1973) mussten zwei Fremde ein kurzes Gespräch führen, andere schauten zu.

Danach wurden die Teilnehmer gefragt, warum sich die Personen so verhalten hatten.

Die Zuschauer sagten eher: „Der war halt schüchtern/dominant“ - also Charakter.

Die Beteiligten sagten eher: „Die Situation war komisch“ - also Kontext.

Für dieses Verhalten gibt es drei Gründe

1) Fokus und Aufmerksamkeit

Als Beobachtende sehen wir nur die Person. Und was hervorsticht, wirkt automatisch wie die Ursache.

2) Informationsasymmetrie.

Als Handelnde kennen wir unseren Kontext. Wir kennen die Einschränkungen, mit denen wir konfrontiert waren, die Herausforderungen, die Personen, die involviert waren.

3) Eigene Identität schützen

Bei Misserfolgen schützt die situative Erklärungen das Selbstbild. “Ich bin kein Raser, ich musste nur mein Kind abholen und bin deswegen 30 km/h zu schnell gefahren”.

Das Phänomen sehen wir auch im Arbeitsalltag.

Eine Führungskraft sagt im Gespräch: „Du hast die Deadline verpasst, weil du schlecht priorisierst.“ Die Mitarbeiterin denkt: „Ich habe die Deadline verpasst, weil die Prioritäten dreimal geändert wurden.“

Ein Team ärgert sich über ein anderes: „Die liefern nie pünktlich, weil sie inkompetent sind.“ Das andere Team erlebt: „Wir hängen, weil Requirements unklar sind und zwei Mitarbeiter gekündigt haben.“

Sobald wir beobachtetes Verhalten dem „Charakter“ zuordnen, wird es schwierig. Dann sehen wir nämlich Muster und glauben, es wird wieder passieren (“der ist unzuverlässig - den musst du gar nicht erst fragen”). Dann verhärten sich die Fronten und es entstehen persönliche Konflikte.

Was hilft?

Ein Perspektivenwechsel.

Ich versuche mir in solchen Situationen eine einfache Frage zu stellen: “Wie sieht wohl ihre “Wahrheit” aus?”

Es gibt zwei weitere Möglichkeiten, um diesen Bias zu vermeiden

1) Bevor ich urteile, mache ich eine kleine „Zwei-Spalten-Liste“. Links: Welche situativen Gründe könnten eine Rolle spielen? Rechts: Welche persönlichen Gründe könnten eine Rolle spielen?

Ich muss mich dann gar nicht entscheiden, welche Gründe zutreffen. Es reicht, beide Spalten überhaupt zu sehen. Das verhindert, dass mein Kopf automatisch nur in Richtung Charakter schiesst.

2) Ich frage früh nach dem Kontext der anderen Seite. Nicht anklagend, sondern mit dem Ziel sie besser zu verstehen: „Was waren bei euch die grössten Blocker?“ „Welche Trade-offs müsst ihr gerade balancieren?“

Informationsasymmetrie kann durch neugieriges Zuhören reduziert werden.

Vielleicht ist das eine der unterschätztesten Führungsaufgaben überhaupt: Nicht schneller zu urteilen, sondern besser zu verstehen.

Eine Frage für dich

In welchen Situationen habt ihr euch dabei erwischt, andere sofort als „so sind die halt“ einzuordnen - ohne deren Kontext zu kennen?

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