Hirnforschung & Leadership

Liebe Freunde,

Diese Woche: Wie kann die Hirnforschung uns dabei helfen, bessere Führungskräfte zu werden?

Was die Hirnforschung über Führung sagt

Neuroleadership ist ein neues Forschungsgebiet, das Erkenntnisse aus der Gehirnforschung auf die Führungslehre anwendet.

Vereinfacht gesagt, reagiert unser Gehirn auf jede Interaktion, indem es sie entweder als Belohnung oder als Bedrohung ansieht, wobei jeweils unterschiedliche Bereiche des Gehirns aktiviert werden.

Wenn wir uns in einem „Belohnungszustand” befinden, sind wir offen für die Zusammenarbeit mit anderen, wir sind kreativ, und offen für Neues.

Wenn wir uns in einem „Bedrohungszustand“ befinden, sind wir eher verschlossen, haben Angst, unsere Meinung zu äussern, und sind nicht motiviert.

Neuroleadership-Forscher untersuchen also durch fMRI-Technologie die Gehirnbilder von Menschen bei der Arbeit und bei der Interaktion mit anderen, um herauszufinden, welche Situationen als positiv (Belohnung) oder negativ (Bedrohung) empfunden werden.

Auf diese Weise hat Dr. David Rock, einer der Pioniere im Bereich Neuroleadership, fünf psychologische Schlüsselfaktoren identifiziert, die er im SCARF-Modell festgehalten hat.

Rock zufolge beeinflussen diese fünf Aspekte die Motivation, die Fähigkeit zur Zusammenarbeit und die Entscheidungsfindung von Menschen.

Die fünf Treiber sind

Status

Certainty (Gewissheit)

Autonomy (Eigenständigkeit)

Relatedness (Zugehörigkeit)

Fairness

Schauen wir uns diese Punkte genauer an.

Status: Menschen sehnen sich nach Anerkennung. Status ist der Wunsch, sich positiv von anderen zu unterscheiden. Erfolg und Lob können also unseren Status erhöhen und aktivieren unser inneres Belohnungssystem. Andererseits werden Kritik und Misserfolge als Bedrohung für unseren Status angesehen, weshalb wir versuchen, sie zu vermeiden.

Als Führungskräfte müssen wir die Beiträge und Fähigkeiten unserer Mitarbeiter würdigen. Und wir müssen lernen, wie wir Verbesserungsvorschläge auf eine Weise mitteilen, die nicht als Bedrohung wahrgenommen wird.

Certainty: Menschen sind Unsicherheitsvermeider. Wir wollen wissen, was vor sich geht. Wir möchten unsere Umgebung verstehen und am liebsten die Zukunft vorhersagen können. Bei der Arbeit fühlen wir uns in unserer Sicherheit bedroht, wenn unsere Rollen oder Verantwortlichkeiten nicht klar sind oder wenn Führungskräfte Veränderungen ankündigen, ohne dass klar ist, worum es sich dabei handelt und auf wen sie sich wie auswirken werden.

Als Führungskräfte müssen wir genau deswegen Erwartungen, Ziele und die Strategie klar kommunizieren. Wir müssen regelmässig informieren und auf Bedenken eingehen, um Unklarheiten zu vermeiden.

Autonomy: Wir alle möchten ein Gefühl der Kontrolle über unsere Arbeit und unsere Entscheidungen haben. Wenn Führungskräfte sich in jedes kleine Detail der Arbeit ihrer Mitarbeiter einmischen, riskieren sie, die Autonomie der Mitarbeiter zu gefährden. Deshalb fühlt sich Mikromanagement so unangenehm an.

Als Führungskräfte müssen wir die Leitplanken und Ziele vorgeben, aber auch lernen, unseren Mitarbeitern zu vertrauen und sie ihre eigene Arbeitsweise bestimmen zu lassen. Wir müssen lernen Aufgaben zu delegieren und Mitarbeiter befähigen selber Probleme zu lösen.

Relatedness: Zugehörigkeit ist das Gefühl, zu einer Gruppe zu gehören und Teil einer Gemeinschaft zu sein. Wenn wir eine starke Beziehung zu anderen aufbauen, schüttet unser Gehirn das Hormon Oxytocin (auch bekannt als „Liebeshormon“) aus. Je mehr Oxytocin ausgeschüttet wird, desto stärker fühlen wir uns verbunden.

Als Führungskräfte müssen wir also daran arbeiten, eine starke Teambindung aufzubauen, indem wir uns Zeit nehmen und regelmässige Einzelgespräche einplanen oder Teamessen und Teambuilding Veranstaltung organisieren.

Fairness: Menschen wollen von Natur aus ein Gefühl der Gleichheit in sozialen Interaktionen. Wir bevorzugen das, was gerecht ist.

Als Führungskräfte können wir einen Beitrag zur Förderung der Fairness leisten, indem wir transparent handeln. Wenn wir beispielsweise Entscheidungen treffen, müssen wir kommunizieren, warum wir uns für die eine oder andere Variante entschieden haben. Wenn Mitarbeiter nicht den vollen Überblick haben und anfangen, alternative Geschichten zu erfinden, besteht die Gefahr, dass sie sich gekränkt fühlen.

Das SCARF-Modell zeigt: Die Neurowissenschaft unterstützt unsere Auffassung von positiver Führung. Es ist wichtig, zu loben, klar und offen zu kommunizieren, Freiräume zu schaffen und echte menschliche Beziehungen aufzubauen.

Eine Frage für dich

Gehe für dich die fünf Aspekte - Status, Gewissheit, Autonomie, Verbundenheit, Fairness - nochmal durch. In welchen der fünf Bereiche könntest du heute noch einen positiven Einfluss haben?

Kannst du jemanden loben? Kannst du Antworten auf offene Fragen liefern und so Unsicherheiten vermeiden? Kannst du mit jemanden in deinem Team eine stärkere Beziehung aufbauen?

“Jeder Chef hat langfristig die Mitarbeitenden, die er verdient”

Unser Kollege Prof. Dr. Wolfgang Jenewein hat mit der Handelszeitung gesprochen - über positive Führung und die Kunst, sich und andere weiterzuentwickeln. Den Artikel könnt ihr hier nachlesen.

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