Montag, 23. Februar 2026 · Ausgabe Nr. 110
Organisationales Lernen: Korrigieren vs. Lernen
Dieser Newsletter untersucht den Unterschied zwischen Korrigieren und echtem organisationalen Lernen. Er führt Chris Argyris' Konzepte des Single-Loop- und Double-Loop-Lernens ein und erklärt, wie Organisationen oft nur Abweichungen korrigieren, ohne die zugrunde liegenden Annahmen zu hinterfragen. Der Autor verwendet die Metapher eines Heizsystems, um diesen Punkt zu veranschaulichen, und gibt Beispiele dafür, wie Unternehmen Single-Loop-Lernen als Reaktion auf Probleme wie sinkende Umsätze oder gescheiterte Projekte implementieren.
«Organisationen korrigieren oft nur Abweichungen, ohne die zugrunde liegenden Annahmen zu hinterfragen.»
Liebe Freunde,
Ich beschäftige mich aktuell vertiefter mit dem Thema “Organisationales Lernen” und möchte meine Erkenntnisse mit euch teilen.
Diese Woche sprechen wir über den Unterschied von “Korrigieren” und “Lernen” und zeigen auf, warum wir viel weniger “lernen” als wir denken.
Der Unterschied zwischen Korrigieren und Lernen
Immer wieder höre ich in Coachings oder in Organisationen nach anspruchsvollen Projekten oder Misserfolgen den Satz: „Wir haben viel daraus gelernt.“
Wenn ich nachfrage, was genau gelernt wurde, kommen oft reflektierte Antworten.
Frage ich dann einen Schritt weiter - was konkret künftig anders gemacht wird - werden die Antworten vager. „Wir sind vorsichtiger geworden.“ „Wir wissen jetzt besser Bescheid.“ „Beim nächsten Mal könnten wir schneller reagieren.“
Das ist nicht falsch. Im Gegenteil, es zeigt Aufmerksamkeit.
Aber ist das wirklich Lernen? Oder ist es Korrigieren?
Im Business-Alltag sprechen wir sehr schnell von Lernen.
Nach jedem gescheiterten Projekt, nach jeder verfehlten Zielvorgabe, nach jeder Budgetüberschreitung heisst es: „Lesson learned.“
Doch oft bedeutet das lediglich: Wir haben eine Stellschraube nachgezogen.
Der Organisationspsychologe Chris Argyris hat genau diesen Unterschied untersucht. Er zeigte: Es gibt einen fundamentalen Unterschied zwischen Fehler korrigieren und wirklich lernen.
Dazu nutzt er folgende Metapher: Stellen wir uns die Heizungssteuerung in einem Bürogebäude vor. Die Temperatur ist auf 21°C eingestellt. Sinkt sie auf 19°C, springt die Heizung an. Steigt sie darüber, schaltet sie sich ab.
Das System funktioniert. Es erkennt Abweichungen. Es korrigiert sie. Es hält das Ziel stabil.
Was es jedoch nicht tut: Es stellt nie die Frage, ob 21°C überhaupt die richtige Einstellung ist.
Vielleicht ist es zu warm. Vielleicht frieren trotzdem alle. Vielleicht ist das Gebäude falsch isoliert.
Aber das System kennt nur eine Logik: Abweichung erkennen. Anpassen. Weitermachen.
Genau so verhalten sich viele Organisationen.
Argyris unterscheidet deshalb zwischen Single-Loop Learning und Double-Loop Learning.
1) Single-Loop Learning
Ein Problem wird erkannt, das Verhalten wird angepasst, und dann geht es weiter.
Formel: Problem => Anpassung/Korrektur => Stabilität sichern
Beispiele aus dem Alltag von Organisationen
Der Umsatz sinkt → Die Zielvorgaben werden erhöht.
Ein Projekt scheitert → Das Reporting wird verschärft.
Mitarbeitende sind nicht engagiert → Es gibt Bonusprogramme.
Forecasts stimmen nicht → Die Kontrolle wird intensiviert.
Das kann sinnvoll sein. Single-Loop Learning verbessert Effizienz. Es sorgt für Verlässlichkeit. Es stabilisiert Systeme.
Aber es stellt keine grundlegenden Fragen.
Sind unsere Ziele realistisch? Ist unsere Strategie noch zeitgemäss? Belohnen wir vielleicht genau das falsche Verhalten? Liegt das Problem im System - nicht in den Menschen?
Single-Loop Learning optimiert das Bestehende. Es hinterfragt nicht die Richtung.
2) Double-Loop Learning
Double-Loop Learning beginnt dort, wo es unangenehm wird. Hier lautet die Frage nicht nur: „Wie beheben wir das Problem?“, sondern: „Warum arbeiten wir eigentlich auf diese Weise?“
Formel: Problem => Grundannahmen hinterfragen => System anpassen
Beispiele
Der Umsatz sinkt → Ist unser Nutzenversprechen noch relevant?
Projekte scheitern → Warum sagen wir systematisch zu viel zu?
Mitarbeitende sind unmotiviert → Trägt unser Führungsstil dazu bei?
Budgets werden überschritten → Fördern unsere Anreizsysteme unrealistische Planung?
Jetzt geht es nicht mehr um kleine Korrekturen. Jetzt geht es um Annahmen.
Chris Argyris sprach von sogenannten „Governing Variables“ - den unsichtbaren Leitlinien eines Systems. Zum Beispiel: „Führungskräfte müssen immer kompetent wirken.“ oder „Konflikte sind gefährlich.“.
Diese Annahmen prägen unbewusst unsere Entscheidungen.
Viele Organisationen belohnen Single-Loop - insbesondere weil es “sicherer” ist.
Denn Single-Loop Learning liefert schnelle Lösungen, wahrt Gesichter, erhält Stabilität und stellt keine Machtverhältnisse infrage.
Es verbessert Leistung, ohne Identität zu erschüttern. Deshalb werden Effizienz, Konsistenz und Planbarkeit belohnt.
Double-Loop, auf der anderen Seite, löst oft Widerstand aus - weil es an Grundfesten rührt.
Wenn jemand sagt: „Vielleicht sind unsere Ziele unrealistisch und schaffen falsche Anreize“, dann ist das kein kleiner Hinweis. Es ist eine Systemfrage. Und plötzlich geht es um Führungsverhalten, Anreizsysteme und kulturelle Normen.
Das kann als Kritik verstanden werden. Als Risiko.
Nicht selten werden dann genau die Menschen, die solche Fragen stellen, als „schwierig“ oder „zu negativ“ wahrgenommen.
Was bedeutet das nun für Führung?
Wenn wir echte Veränderung wollen, reicht es nicht, Prozesse zu optimieren. Wir müssen bereit sein, unsere eigenen Annahmen zu überprüfen.
Single-Loop macht uns effizienter. Double-Loop macht uns klüger. Beides hat seinen Platz. Aber ohne Double-Loop korrigieren wir nur an der Oberfläche.
Eine Frage für dich
Wieviel Double Loop Lernen gibt es in eurem Umfeld?
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